조직 내 신뢰구축과 성과 향상을 위해 소통이 강조되고 있습니다. 특히 R&D조직에서의 GWP실현을 위한 바람직한 문화는 조직이 새롭고 유용한 아이디어를 창출하고 달성하기 위해, 개인이 창의적인 행위를 할 수 있도록 유인하며 창의적인 문제 해결이 이루어지도록 하는 것인데 그 밑바탕은 “소통”이라고 생각합니다.
연구소, 아니 회사 내에서의 소통은 그 내용과 성격에 따라 정서적 소통, 업무적 소통, 창의적 소통으로 나눌 수 있습니다.
첫째, 정서적 소통은 인간관계 및 직장생활의 질과 관련된 감성적 소통으로 상하간 배려와 이해, 조직 구성원간의 교류와 공감을 포함하고 있습니다. 우선 상하간 정서적 공감을 위해서 특히, 조직의 리더는 구성원들과 눈높이를 맞추는 것이 필수적입니다. 평소 직급의 우월성을 버리고 상대방의 관점에서 이야기를 경청하고 정서적으로 공감하는 것이 필요합니다. 그리고 본인의 생각을 전파하는 것보다는 연구원 협의체 등을 통해 직원의 의견과 고충을 듣고 이해하는 것이 정서적 소통의 출발점이라고 생각합니다. 제약회사 화이자의 ‘제프 킨들러’ 회장은 동전 10개를 왼쪽 바지주머니에 넣고 출근해 직원의 고민이나 이야기를 충분히 들었다고 판단하면 동전 하나를 꺼내 오른쪽 바지주머니로 이동했다는 얘기도 있습니다.
둘째, 업무적 소통입니다. 일상적 업무 수행과 직접적으로 관련이 있는 소통으로 업무지시와 보고 피드백 및 타 사업장간의 이해 등을 포함합니다. 영업부서 입장에서는 말합니다. “연구소의 개발하는 사람들이 시장의 요구사항을 너무 모른다. 영업이 요구하는 것은 곧 고객의 요구사항임으로 타협이 있을 수 없다”. 연구소에서는 “기술적인 어려움이나 개발여건을 잘 모르고 영업에서는 무리한 일정과 고품질을 요구만 한다”고 주장합니다. 반면 생산부서의 입장에서는 말합니다. “생산목표는 정해졌는데 중간에 라인을 끊고 Field test를 한다면 생산목표 미달 시 연구소가 책임질 수 있느냐?” 반면에 연구소에서는 “Field test를 하고, 시제품을 생산하는 것이 내 개인을 위한 일이 아니라 회사의 일인데 왜 협력을 안 해주나” 불평하는 경우가 있습니다.
제가 전에 겪었던 일입니다. 모든 조직에서 흔히 나타날 수 있는 문제라고 생각합니다. 회사가 전략적으로 해결하고자 하는 문제에 대해서는 공동 목표로 설정하고 평가에 반영하는 등 부서간 협력(Collaboration)을 유도해 부서 이기주의와 몰이해를 없애는 것이 필요합니다
셋째, 창의적 소통입니다. 새로운 아이디어의 창출을 촉진하는 소통을 의미하며 아이디어 제안과 센터간 협업 등을 포함합니다. 연구를 기획하고 수행하다 보면 난관에 부딪히고 다른 사람의 전문지식 또는 새로운 아이디어가 필요합니다. 문제를 갖고 있는 연구원이 해결책을 찾고자 하는데 내부의 도움도 받기가 쉽지 않을 수 있습니다.
따라서 Open Innovation 시스템 운영 등이 필요합니다. 즉, 연구소 내 구성원의 창의적 잠재력과 정보의 교환을 증진시킬 수 있는 시스템을 갖추는 것입니다. 이 시스템 안에서 구성원이 서로 정보의 요청에 민감하게 대응하고 성실하게 정보를 공유한다면 소통은 물론 문제 해결까지 이룰 수 있을 것입니다.
제가 한화케미칼에 처음 왔을 때, CEO께서 여러 조언과 당부를 해 주셨는데 그 중의 하나가 연구소 조직문화 개선과 소통의 중요성이었습니다. 소통이 강조되는 것은 소통이란 조직목표 달성을 위해 구성원의 일체감을 이끌어내는 핵심요소로 중요 하지만, 아직도 소통이 잘 안되고 있다는 반증이 아닌가 생각합니다. 따라서 연구소장으로서 창의적 R&D문화의 창달을 통한 GWP실현의 기초가 연구소 조직의 소통임을 인식하고 다양한 장을 펼치도록 노력하겠습니다.